nilsky (nilsky_nikolay) wrote,
nilsky
nilsky_nikolay

Экономические и организационные проблемы повышения качества продукции (окончание)

(Особенно, на мой взгляд, интересна часть, описывающая опыт Японии.)

Совершенствование ИИОКР и их оценки
 
Одна из причин медленного, маломасштабного освоения выпуска новой техники, напомнил Е. В. Сапилов, — недоверие к ее проектному качеству и экономической эффективности. Действительно, во многих случаях запроектированные технико-экономические параметры не достигаются не только в серийных, но даже и в опытных образцах. Действующие методы оценки и стимулирования работы научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций не способны покончить с таким положением. На проектно-конструкторские разработки необходимо распространить систему государственной аттестации качества продукции, дополнив используемые сегодня экономические показатели оценки деятельности организаций непосредственной экспертизой качества и научно-технического уровня заложенных в проекте решений. Для этого необходима методологически единая система градации качества, охватывающая все стадии жизненного цикла изделия, начиная с проектно-конструкторской разработки и кончая массовым производством, и распространяющаяся на все отрасли.
 

Важно также создать для разработчиков достаточно сильные стимулы. Перечисление изготовителем в их фонды экономического стимулирования части сумм, полученных от надбавок к цене на разработанную ими продукцию высшей категории качества, само по себе таких стимулов не создает, считает П. Е. Беленький. Во-первых, от окончания проектных работ до получения вознаграждения проходит слишком много времени, во-вторых, сумма перечислений зависит прежде всего от объема выпуска новой продукции, а этот объем никак не зависит ни от разработчиков, ни от качества труда.
 
В ряде социалистических стран продукция проектно-конструкторских и технологических организаций реализуется так же, как и остальная продукция — на основе системы цен. Конечно, установить цены на проекты еще труднее, чем на готовые изделия. На первое время компромиссным вариантом мог бы стать переход к договорным ценам на проекты. Чтобы разработчики были больше заинтересованы в снижении затрат на проект и в повышении его качества, систему договорных цен можно дополнить системой конкурсов. Средства, сэкономленные от первоначально установленных сумм или дополнительно выплаченные потребителем за высокое качество проекта, могут идти на дополнительную оплату разработчиков по конечному результату.
 
Интересная система комплексного стимулирования разработчиков и контроля качества используется в ГДР. О ней рассказал Г. А. Власкин. В стране создана трехуровневая система планирования, управления и контроля качества продукции. На уровне Совета Министров эти вопросы курирует ведомство по стандартизации, метрологии и контролю качества, на отраслевом — отраслевые министры. Наиболее разветвлена система контроля на уровне основных воспроизводственных звеньев — комбинатов. В составе служб контроля создаются различные функциональные подразделения — лаборатории надежности, метрологические лаборатории, контрольно-диагностические пункты и т. п. Проекты плана по науке и технике, в котором отражаются все основные вопросы качества, составляются и направляются в вышестоящие органы на полгода раньше других разделов плана. Это позволяет заблаговременно прорабатывать меры по научно-техническому и финансовому обеспечению соответствующих мероприятий.
 
Основой обеспечения качества новой продукции являются введенные с 1982 г. в обязательном порядке «тетради обязательств» по заданиям на исследования и разработки. «Тетрадь обязательств» включается в качестве важнейшей составляющей части в хозяйственные договоры на проведение НИОКР. В ней определяются все вопросы проведения исследований и разработок, начиная с технико-экономических параметров создаваемых образцов и кончая объемом финансирования и штатами НИОКР. При этом повышению качества уделяют особое внимание. Качество оценивается на основе следующих критериев: производительность, надежность и долговечность; соотношение «вес — производительность»; использование новейших технологий; снижение потребления энергии, сырья, материалов; простота обслуживания и ремонта; влияние на условия труда и быта рабочих; современное внешнее оформление; сокращение затрат на исправление брака и на гарантийный ремонт.
 
Практически на всех комбинатах перед исследователями и разработчиками ставятся конкретные задачи: каждый новый вид продукции должен получать наивысшую категорию качества; индекс потребительских свойств должен реально повышаться не менее, чем на 15—20%; затраты времени на производство— сокращаться на 10—30%; потребление энергии, труда, материалов— уменьшаться на 30% и более; соотношение «вес—производительность» — улучшаться не менее чем на 20%; наличие оригинальных идей должно выражаться в получении патента, а экспорт данной продукции — расти, нередко до 50% и более. Срок разработки только в особых случаях может превышать два года.
 
Прежде чем намеченные в «тетради обязательств» параметры будут утверждены в качестве плановых, они должны быть согласованы с основными потребителями, с органами внутренней и внешней торговли, с ведомством по стандартам, метрологии и качеству. Последнее ежегодно не утверждает и отсылает на доработку до 20 представляемых ему «тетрадей обязательств», предлагая научно-исследовательским организациям провести дополнительную работу и изыскать резервы для улучшения параметров, которые должны соответствовать мировым стандартам или превышать их. Столь высокие требования к качеству разрабатываемых видов продукции при жестком контроле за выполнением планов работ и личной ответственности каждого руководителя за порученное задание, широкое применение мер стимулирования приводит к тому, что уже сейчас 70—80% всей продукции передовых комбинатов имеет наивысшую категорию качества, и значительная часть ее экспортируется. Не меньшую роль играет и наличие у комбинатов собственной научно-исследовательской базы и широких связей с учреждениями АН ГДР и высшей школы. Особое значение придается индивидуальному материальному стимулированию из хозрасчетных фондов. Особенность системы заработной платы — разделение на основную и переменную (10—30%) часть. Последняя выплачивается в зависимости от конкретных результатов труда и составляет 75—120 марок у производственных рабочих и ИТР и до 300 марок — у исследователей и разработчиков, которым половина этой суммы выплачивается ежемесячно, а половина — после завершения работ при достижении всех поставленных целей исследований и разработок. Эта форма применяется в единстве с другими формами стимулирования — выплатой надбавок участникам важнейших научно-технических программ и премированием за результаты труда.
 
Коллективное стимулирование качества продукции также связано с формированием хозрасчетных фондов на основе повышения цен на высококачественную продукцию. Если цели «тетради обязательств» перевыполнены или весь объем работ выполнен досрочно, выплачивается дополнительная прибыль в размере 50% нормативной. Если создан новый вид продукции, превышающий по своим показателям лучшие мировые образцы, то «сверхприбыль» достигает 100% нормативной. Вся она поступает в распоряжение научно-исследовательской организации, причем 30% ее поступает в премиальный фонд, а 70% —в «фонд результатов», средства которого используются в основном для улучшения условий труда и быта работников. В случае частичного невыполнения поставленных в «тетради обязательств» целей по отдельным параметрам качества нормативная прибыль снижается на 25%, а при полном срыве задания — вообще не выплачивается. Затраты на исследования в этом случае либо возмещаются частично, либо вообще не возмещаются.
 
Опыт развитых капиталистических стран
 
Большой опыт разного рода мер по повышению качества продукции накоплен сегодня в промышленности развитых капиталистических государств. Этому немало способствовал мировой экономический кризис, резко обостривший конкуренцию. А на мировом рынке сегодня ценовая конкуренция — соревнование в снижении стоимости продукции — все больше замещается конкуренцией по качеству. Так, именно превосходством качества, особенно потребительских товаров, объясняется высокая конкурентоспособность японских товаров на мировом рынке, напомнила Л. А. Кокорева (Институт США и Канады АН СССР). Проведенный в 1982 г. в США опрос руководителей 1500 американских фирм показал: чем выше репутация товаров той или иной фирмы, тем выше и главный показатель ее финансового благополучия — доход на капитал. Те фирмы, которые в 70-е годы улучшали качество продукции, увеличивали свою долю на рынке втрое быстрее тех, у которых качество оставалось прежним, и в пять-шесть раз быстрее тех, у которых качество снижалось. Специалист по вопросам управления качеством компании IBM Л. Харрингтон утверждал: «Качество продукции — основное поле сражения на мировых рынках в 80-е годы, и цена проигрыша в этой борьбе — экономическая катастрофа».
 
В настоящее время в США даже на хорошо организованном производстве от  15 до 40%  производственных мощностей используется  для переделки брака, исправления дефектов, повторных испытаний и контроля. Не случайно многие руководители американских фирм заявляют, что сокращение производственных дефектов всего на 2% ведет к росту реальной производительности на 10%. Статистика показывает, что один доллар, вложенный в анализ причин брака и его профилактику, позволяет экономить 9 долларов затрат на технический контроль и испытания и 15 долларов — за счет сокращения потерь от брака.
 
Во многих странах проблема качества начинает рассматриваться как проблема общенационального характера, и к ее решению привлекаются а правительственные органы. В США в 1982 г. был учрежден национальный консультативный совет по качеству. В его состав вошли специальный советник президента по делам потребителей, вице-президент американского центра по проблемам производительности, помощник по качеству заместителя министра обороны США, представители отделов управления качеством крупнейших военных ведомств, вице-президенты и директора по качеству крупнейших корпораций. Задача совета — выработка директив по  улучшению качества в общенациональном масштабе.
 
В октябре 1984 г. в стране прошел первый общенациональный месячник качества под девизом «Качество — прежде всего!» Сенат принял по атому поводу специальную резолюцию, а президент Р. Рейган обратился с воззванием к народу. В организации таких месячников США следуют примеру Японии, где они ежегодно проводятся с 1960 г. В апреле 1983 г. национальная кампания качестве прошла в Великобритании. Среди мероприятий — организация общенационального информационного .центра по качеству продукции, учреждение специальной системы государственных премий за высокое качество продукции, усиление кооперации всех общенациональных организаций, занятых вопросами стандартизации, качества продукции, международной торговли, публикация специального реестра фирм, аттестованных как «производители качественной продукции».
 
Во всех промышленно развитых странах действуют общенациональные организации, играющие роль центров, аккумулирующих и распространяющих передовой опыт управления качеством продукции. По своему статусу это — профессиональные организации, научно-технические общества. В США действует Американское общество по контролю качества. Все они построены по принципу сочетания программно-целевой и территориальной структур управления: в их составе и многочисленные технические комитеты, занимающиеся различными проблемами управления качеством, и различные региональные филиалы.
 
Большую роль играют и многочисленные специализированные консультативные фирмы, создаваемые крупнейшими специалистами с большим опытом практической работы. По контрактам с фирмами—производителями продукции они могут разработать и внедрить комплексную конкретную программу повышения качества, провести анализ причин выпуска низкокачественной продукции, организовать и провести обучение персонала методам контроля качества, анализа надежности, разработать рекомендации по различным аспектам улучшения качества продукции и труда и т. п. Консультативные фирмы специализируются как на общих, так и на частных вопросах. В последнем случае они создаются, когда возникает потребность в распространении конкретных знаний, методов, опыта.
 
Но, разумеется, основная работа по повышению качества продукции идет на уровне предприятий и фирм, где эта проблема рассматривается прежде всего как организационно-управленческая. Все крупнейшие специалисты в области управления качеством постоянно подчеркивают, что лишь в 20% ошибок, дефектов, отклонений от установленных норм виноваты рядовые рабочие и служащие, в остальных 80% случаев виновно руководство, система управления. Например, японские управляющие несут реальную, а не просто декларируемую в документах ответственность за качество продукции. Там, в частности, в каждой фирме весь персонал, от президента до рядового рабочего, обучен семи основным методам статистического контроля качества.
 
Именно в отсутствии должного внимания к проблемам качества специалисты видят одну из причин отставания США от Японии. И на протяжении 80-х годов в американских корпорациях управление качеством передвигается на все более высокий уровень. В ряде крупных корпораций созданы должности вице-президентов по вопросам качества и надежности. Перестраивается и сама «философия управления». Растет понимание того, что высокое качество нельзя декретировать, обеспечить распоряжениями — необходимо постоянное каждодневное внимание. Усиливается персональная ответственность управляющих за качество, повышается его роль в определении размера материальных выплат высшим, управляющим. В некоторых компаниях продукция каждого из заводов с помощью ЭВМ сопоставляется с продукцией конкурентов по целому ряду показателей качества, и полученная сравнительная оценка принимается за основу при решении о дальнейшем продвижении соответствующих управляющих по служебной лестнице.
 
На японских заводах уровню качества вообще отдается приоритет перед количественными показателями. Рабочий может даже остановить, конвейер, если не успевает качественно провести операцию. Как считает управляющий фирмы «Тойота», если конвейер стоит в течение часа — это плохо, но если он вообще не останавливается, это еще хуже: либо завышены нормы времени на операцию, либо не уделяется должное внимание ее качеству. Допустимым считается 20 минут общего простоя конвейера. Каждые два часа рабочие на конвейере меняются местами, чтобы снизить утомляемость от монотонности работы. Причем сконструирован конвейер так, чтобы рабочие, выполняющие начальные операции, видели конечную продукцию — это укрепляет сознание значимости выполняемой работы.
 
«Революция качества», которую в 60—70-е годы пережила японская промышленность, вызывает во всем мире особый интерес. Успех Японии в этой «революции», как отметил В. К. Зайцев (ИМЭМО АН СССР), был обеспечен  многими  факторами: радикальным  обновлением  основного капитала и закупкой новейших технических и технологических достижений за рубежом, широкими программами по изучению передовой теории и практики обеспечения высокого качества продукции, созданием, развитием и широким использованием современных средств стандартизации и контроля, организационной перестройкой внутрифирменного управления, весьма эффективными мерами по созданию комплексных систем управления качеством. И главное, постоянной, напряженной работой с кадрами (на профессиональную подготовку квалифицированного рабочего в Японии затрачивается в шесть раз больше времени, чем в США). При этом компании ориентируются в основном на внутрифирменную подготовку кадров. Основной стратегический принцип подготовки управленческого персонала — создание  «универсального работника». Для этого используется прежде всего система ротации — каждые три-пять лет работник переводится с одного участка на другой. При коренном изменении характера работы в ходе ротации формируется работник широкого профиля — как правило, для использования в будущем в качестве руководителя;  при  переводе  на  относительно  родственные  специальности — более узкий специалист с глубоким, всесторонним знанием определенного участка производства.
 
Такая система подготовки кадров облегчает решение различных вопросов, связанных с перестройкой производства, технологических процессов. В настоящее время в Японии переходят от жесткой регламентации трудового процесса к новым гибким методам его организации. Практика показывает, что система жесткого регламентированного труда малоэффективна: от исполнителей требуется инициатива. Поэтому все больше функций по организации труда передается самим исполнителям. Создание автономных и полуавтономных групп, на которые возлагается ответственность за выполнение их производственных планов и за качество продукции, повышает производительность труда до 50%. Но один из наиболее эффективных путей для активизации творческого потенциала кадров — широкое движение инициативных «малых групп», участвующих в рационализации производства, в поиске новых возможностей снижения себестоимости и повышения качества продукции, в выявлении «узких мест» в технической и организационной сфере, которые могут быть видны только непосредственным участникам трудового процесса.
 
Особую известность приобрели так называемые «кружки качества». В отличие от аналогичных кружков Западной Европы и США, которые стали разворачиваться в подражание японским, в Японии их основной функцией является не столько сам по себе контроль качества, сколько организация всякого рода рационализаторской, творческой деятельности рабочих, особенно молодых. В промышленности Японии зарегистрировано около 110 тыс. подобных кружков, охватывающих примерно 8 млн. человек. Число незарегистрированных кружков, по японским оценкам, в восемь раз больше. На каждого члена кружка в среднем приходится семь внедренных рационализаторских предложений в год, а средняя экономия за счет реализации одного предложения составляет около 5000 долларов. В работе кружков чрезвычайно важно дать участникам почувствовать, что ни одно предложение не остается нерассмотренным. В ведущих компаниях Японии внедряется около 85% поданных предложений.
 
Сегодня опыт работы таких кружков вызывает растущий интерес во всем мире, в частности в США, где активно пытаются внедрять их на самых разных предприятиях. Однако пока лишь треть созданных кружков действует успешно, а треть попыток организовать их вообще оканчивается провалом. Среди причин неудач — жесткий стиль управления, отсутствие свободных форм взаимоотношений между управляющими и рабочими, плохой моральный климат, недоверие к рабочим со стороны руководства, из-за чего рабочие ощущают себя «винтиками», недостаточная подготовленность управляющих нижнего уровня и их неприязнь к работе кружков, выискивающих недостатки в работе с качеством и, следовательно, в деятельности самих этих управляющих, недостаточное влияние членов кружков на производственную систему даже на микро-уровне, отсутствие реального, а не только декларируемого интереса к вопросам качества со стороны высшего руководства.
 
В целом дискуссия показала: сегодня все специалисты согласны с тем, что проблема повышения качества и технико-экономического уровня продукции не может решаться изолированно, в отрыве от более общих проблем ценообразования, планирования, развития хозрасчетных отношений, активизации человеческого фактора производства и т. п. Вместе с тем проблемы качества имеют определенную специфику и должны рассматриваться комплексно, с единой, общей точки зрения.
 
[Подготовила] кандидат экономических наук Л. А. Аносова
 
(Источник: Вестник Академии наук СССР. – 1987, №8)
Tags: эффективная советская экономика
Subscribe

  • ЧТД

    В 2013 году любовь к России перевесила чувство самосохранения у европейских марионеточных внешнеполитиков, и данные Януковичу гарантии были смыты в…

  • Как же ***бал этот ваш "кабмин"...

    Всё чаще в российских СМИ вместо русского "правительство" используется украинское "кабмин". Ладно бы какие-то шлакосми, экономящие на авторах и…

  • И всё-таки не понимаю

    Украина увеличивает импорт электроэнергии из России до 1140 МВт, что станет максимальным объемом поставок с момента их возобновления в феврале,…

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 1 comment